Каналы продаж и географии чаще всего воспринимаются как границы бизнеса, то есть как элементы Поля игры в стратегическом каскаде. Однако на практике они могут становиться источником конкурентного преимущества, если компания выстраивает с каналами и рынками такое взаимодействие, которое даёт ей преимущество перед конкурентами.
В каналах продаж это может проявляться по-разному: приоритетное место на полке, расширенный ассортимент, специальные программы обучения продавцов и консультантов, эксклюзивные форматы выкладки или, в e-commerce, уникальный подход к формированию карточек товаров и управлению контентом.
С географиями логика схожая. С одной стороны, это фильтр: где мы работаем, а где — нет. С другой — в выбранных географиях может существовать менее конкурентная среда или иная структура спроса. Достаточно вспомнить конец 1990-х и первую половину 2000-х годов, когда российский рынок был далёк от насыщения и выход на него открывал огромные возможности для международных компаний, несмотря на повышенные страновые риски.
Важно и то, что влияние работает в обе стороны. Не только целевые сегменты и продукты определяют выбор каналов и географий, но и каналы с географиями влияют на продуктовые решения. Даже если компания продаёт один и тот же продукт в розничных сетях и онлайн, под e-commerce зачастую требуется модификация упаковки — например, усиленная защита от повреждений при транспортировке, что становится критически важным фактором.
Таким образом, каналы и географии дуальны по своей природе. Они могут быть как ограничителями, так и источниками конкурентного преимущества. Их роль зависит от решений, принятых по всему стратегическому каскаду. Вопрос не в том, есть ли у вас каналы и географии, а в том, используете ли вы их как просто путь к продажам или как арену конкурентной борьбы.
В каналах продаж это может проявляться по-разному: приоритетное место на полке, расширенный ассортимент, специальные программы обучения продавцов и консультантов, эксклюзивные форматы выкладки или, в e-commerce, уникальный подход к формированию карточек товаров и управлению контентом.
С географиями логика схожая. С одной стороны, это фильтр: где мы работаем, а где — нет. С другой — в выбранных географиях может существовать менее конкурентная среда или иная структура спроса. Достаточно вспомнить конец 1990-х и первую половину 2000-х годов, когда российский рынок был далёк от насыщения и выход на него открывал огромные возможности для международных компаний, несмотря на повышенные страновые риски.
Важно и то, что влияние работает в обе стороны. Не только целевые сегменты и продукты определяют выбор каналов и географий, но и каналы с географиями влияют на продуктовые решения. Даже если компания продаёт один и тот же продукт в розничных сетях и онлайн, под e-commerce зачастую требуется модификация упаковки — например, усиленная защита от повреждений при транспортировке, что становится критически важным фактором.
Таким образом, каналы и географии дуальны по своей природе. Они могут быть как ограничителями, так и источниками конкурентного преимущества. Их роль зависит от решений, принятых по всему стратегическому каскаду. Вопрос не в том, есть ли у вас каналы и географии, а в том, используете ли вы их как просто путь к продажам или как арену конкурентной борьбы.
Каналы продаж, как элемент стратегии
Одно из самых точных определений каналов, которое мне доводилось встречать:
«Канал — это место, где мы встречаемся с нашими целевыми клиентами».
Как и целевые сегменты, потребности и боли клиентов, каналы являются стратегическим фильтром.
Вместе они формируют связку:
Клиент → Потребность → Продукт → Канал (место встречи).
Выбор эффективных каналов не менее сложен, чем определение целевых сегментов. Простые примеры наглядно показывают это различие: покупатели «Пятёрочки» и «Азбуки вкуса», Wildberries и Lamoda, IKEA и ателье дизайнерской мебели. То, что вы предлагаете и кому, напрямую влияет на то, какие каналы будут для вас стратегически правильными.
Потребительские стереотипы крайне устойчивы. Один из самых показательных примеров — исследования восприятия покупателей в зависимости от дизайна торгового пространства. Премиальное оформление почти всегда ассоциируется с более высокими ценами, даже если фактическое ценовое позиционирование продукта этому не соответствует. Это создаёт риск стратегической несостыковки между продуктом и каналом.
В одном из проектов мы анализировали покупки по ценовым сегментам в различных торговых сетях, опираясь не только на декларируемое позиционирование ритейлеров, но и на реальные данные о поведении покупателей. Такой анализ позволяет понять не просто, где находится целевая аудитория, но и покупает ли она в этом канале продукты именно нашей категории. Нередко оказывается, что целевой потребитель использует канал, но не для покупки нужного нам типа товара.
Важно учитывать и обратное влияние: как сам канал продаж формирует восприятие продукта. В сегменте косметики и средств ухода у многих потребителей существует устойчивое убеждение, что «хорошие» продукты не продаются в супермаркетах или дрогери. Лишь очень сильные бренды могут позволить себе продавать премиальную косметику через массовые и хорошо знакомые каналы.
Именно поэтому третья «P» в формуле 4P — Place (канал продаж) — абсолютно заслуженно входит в этот стратегический набор.
Отдельно стоит подчеркнуть: в современных условиях канал — это не только место продажи, но и площадка продвижения. Retail Media сегодня занимает значительную долю маркетинговых бюджетов FMCG-компаний. Тем не менее, для стратегической ясности полезно разделять канал продаж и канал продвижения. Это даёт больше точности в ответе на вопрос: зачем и в какой роли мы взаимодействуем с тем или иным партнёром.
Каналы продвижения в рознице и их современную роль мы разберём в одном из следующих постов.
Вместе они формируют связку:
Клиент → Потребность → Продукт → Канал (место встречи).
Выбор эффективных каналов не менее сложен, чем определение целевых сегментов. Простые примеры наглядно показывают это различие: покупатели «Пятёрочки» и «Азбуки вкуса», Wildberries и Lamoda, IKEA и ателье дизайнерской мебели. То, что вы предлагаете и кому, напрямую влияет на то, какие каналы будут для вас стратегически правильными.
Потребительские стереотипы крайне устойчивы. Один из самых показательных примеров — исследования восприятия покупателей в зависимости от дизайна торгового пространства. Премиальное оформление почти всегда ассоциируется с более высокими ценами, даже если фактическое ценовое позиционирование продукта этому не соответствует. Это создаёт риск стратегической несостыковки между продуктом и каналом.
В одном из проектов мы анализировали покупки по ценовым сегментам в различных торговых сетях, опираясь не только на декларируемое позиционирование ритейлеров, но и на реальные данные о поведении покупателей. Такой анализ позволяет понять не просто, где находится целевая аудитория, но и покупает ли она в этом канале продукты именно нашей категории. Нередко оказывается, что целевой потребитель использует канал, но не для покупки нужного нам типа товара.
Важно учитывать и обратное влияние: как сам канал продаж формирует восприятие продукта. В сегменте косметики и средств ухода у многих потребителей существует устойчивое убеждение, что «хорошие» продукты не продаются в супермаркетах или дрогери. Лишь очень сильные бренды могут позволить себе продавать премиальную косметику через массовые и хорошо знакомые каналы.
Именно поэтому третья «P» в формуле 4P — Place (канал продаж) — абсолютно заслуженно входит в этот стратегический набор.
Отдельно стоит подчеркнуть: в современных условиях канал — это не только место продажи, но и площадка продвижения. Retail Media сегодня занимает значительную долю маркетинговых бюджетов FMCG-компаний. Тем не менее, для стратегической ясности полезно разделять канал продаж и канал продвижения. Это даёт больше точности в ответе на вопрос: зачем и в какой роли мы взаимодействуем с тем или иным партнёром.
Каналы продвижения в рознице и их современную роль мы разберём в одном из следующих постов.
Каналы продаж в B2B
В B2B-стратегии каналы продаж зачастую ещё более сложны и разнообразны, чем в B2C. Это связано с большим количеством факторов: различиями в потребностях клиентов, масштабах бизнеса, роли компании в цепочке создания ценности, уровне кастомизации решений и длительности цикла сделки.
Именно поэтому в B2B особенно часто используются прямые продажи, партнёрские модели, системные интеграторы и гибридные каналы. Выбор канала здесь — это не операционное решение, а ключевой элемент стратегии.
Задайте себе несколько вопросов:
Ответы на эти вопросы всегда лежат в области стратегии, а не тактики.
Именно поэтому в B2B особенно часто используются прямые продажи, партнёрские модели, системные интеграторы и гибридные каналы. Выбор канала здесь — это не операционное решение, а ключевой элемент стратегии.
Задайте себе несколько вопросов:
- Почему IKEA продаёт только через собственную розницу?
- Почему Procter & Gamble не продаёт продукцию в престижных универмагах?
- Почему компании, предлагающие сложные услуги и комплексные решения, делают ставку на прямые продажи?
Ответы на эти вопросы всегда лежат в области стратегии, а не тактики.
Географии, как часть поля игры
На первый взгляд география — это простой выбор: где мы работаем, а где нет. Но на практике именно география часто определяет, насколько вообще реализуемо наше выигрышное видение.
Хороший пример — Southwest Airlines. Компания сознательно ограничила своё поле игры внутренним рынком США и короткими рейсами, отказавшись от международных перелётов. Этот географический фильтр позволил выстроить эффективную модель и стать крупнейшей авиакомпанией страны по пассажиро-мили.
IKEA, напротив, пошла по пути глобального присутствия, но в каждой стране адаптировала своё ценностное предложение: в Китае — фокус на мебели для небольших квартир, в США — на больших кухнях и решениях для хранения. В этом случае география стала источником конкурентного преимущества.
Для контраста — пример стратегического провала Walmart в Германии. Формула «низкие цены + улыбка + стандартизированный сервис», отлично работавшая в США, не сработала в другой географии. Культурные различия, законодательные ограничения и иное восприятие сервиса привели к тому, что за девять лет компания потеряла более миллиарда долларов и покинула рынок.
Хороший пример — Southwest Airlines. Компания сознательно ограничила своё поле игры внутренним рынком США и короткими рейсами, отказавшись от международных перелётов. Этот географический фильтр позволил выстроить эффективную модель и стать крупнейшей авиакомпанией страны по пассажиро-мили.
IKEA, напротив, пошла по пути глобального присутствия, но в каждой стране адаптировала своё ценностное предложение: в Китае — фокус на мебели для небольших квартир, в США — на больших кухнях и решениях для хранения. В этом случае география стала источником конкурентного преимущества.
Для контраста — пример стратегического провала Walmart в Германии. Формула «низкие цены + улыбка + стандартизированный сервис», отлично работавшая в США, не сработала в другой географии. Культурные различия, законодательные ограничения и иное восприятие сервиса привели к тому, что за девять лет компания потеряла более миллиарда долларов и покинула рынок.
Итог: дуальная природа каналов и географий
Географии, как и каналы, всегда дуальны:
Вопрос не в том, есть ли у вас каналы и географии. Вопрос в том, используете ли вы их как простой маршрут к продаже или как элемент стратегии победы.
Читайте также: Как связано выигрышное видение компании и ключевые компетенции?
Автор
Алексей Комков
Эксперт в области стратегий, инноваций и бизнес-моделей
Консультант Адизес Бизнес Консалтинг и RealTransformation Group
- с одной стороны, это ограничитель — где мы сознательно играем, а где нет
- с другой — потенциальный источник конкурентного преимущества, если компания глубже конкурентов понимает локальные особенности и умеет встроить их в свою стратегическую модель
Вопрос не в том, есть ли у вас каналы и географии. Вопрос в том, используете ли вы их как простой маршрут к продаже или как элемент стратегии победы.
Читайте также: Как связано выигрышное видение компании и ключевые компетенции?
Автор
Алексей Комков
Эксперт в области стратегий, инноваций и бизнес-моделей
Консультант Адизес Бизнес Консалтинг и RealTransformation Group
