«Стратегия» — одно из самых затёртых слов в бизнесе. Почти как «инновации» или «синергия». Но чем чаще слово используется, тем выше ожидания — и тем сильнее разочарование, когда стратегия не срабатывает. Возникает закономерный вопрос: «Может быть, стратегия вообще не нужна, раз она не является волшебной таблеткой, автоматически обеспечивающей успех бизнеса? Или, несмотря ни на что, стратегия по-прежнему остаётся ключевым элементом устойчивого развития компании?»
Так что же это — боль или таблетка? А может быть, и то и другое одновременно? Давайте разберёмся.
Боль №1. Ограничения и отказ
Стратегия в первую очередь — это про ограничения. Про осознанные решения не делать чего-то и отказываться от возможностей, даже если они уже есть или выглядят привлекательными.
Простой и жизненный пример. Допустим, вы — небольшая компания, специализирующаяся на разработке e-commerce-платформ. Ваша цель — рост выручки и выход на операционную прибыль. И вот к вам приходит клиент и говорит: «Мне вас рекомендовали, вы круто делаете, но мне нужен не e-commerce, а корпоративный сайт».
Отказаться сложно. Почти невозможно. И вы берётесь за проект, который выходит за рамки вашей специализации. Думаю, каждый предприниматель или руководитель был в ситуации, когда «просто нельзя отказаться от клиента, проекта или возможности».
Но именно здесь и начинается стратегия. Она предполагает жёсткие ответы на вопросы:
Классический пример — Джек Уэлч и GE. Вернувшись из Японии и познакомившись с результатами внедрения TQM и подходов Деминга, Уэлч принял решение продать подразделение бытовой техники GE. По его мнению, конкурировать с японскими производителями в этом сегменте компания не могла. Проблема заключалась в том, что именно с бытовой техники начиналась история GE, и решение вызвало жёсткое сопротивление внутри компании.
Лишь со временем стало очевидно, что бытовая техника стала коммодити, а японские компании действительно захватили мировой рынок. Но в момент принятия решения это было очень болезненно.
А теперь представьте, что подобный выбор нужно сделать вам: продолжать ли направление X или закрыть его, расставшись с командой и партнёрами, с которыми вы начинали бизнес. Скорее всего, вы уже почувствовали эту боль.
Первая точка боли стратегии — самоограничения: по клиентам, рынкам, продуктам, географии и десяткам других параметров. Но это далеко не единственная боль.
Боль №2. Недостижимость целей
Вторая боль возникает тогда, когда стратегия сталкивается с реальностью. Например: «Мы небольшая компания по производству пиломатериалов и, в связи с уходом крупных игроков, хотим стать федеральной сетью по продаже мебели».
Реалистично ли это? Чаще всего — нет. У компании может не быть:
Стратегия в таком случае болезненно показывает разрыв между желаниями и возможностями. И это тоже боль — признать, что поставленные цели недостижимы в текущих условиях.
Боль №3. Риск ошибки в видении будущего
Третья боль связана с самым сложным элементом стратегии — видением будущего.
Рассмотрим пример компании, которая ещё в 2019 году начала разработку собственных аналогов западного промышленного оборудования. Были созданы R&D-команды, выстроено производство, освоено копирование базовых решений, налажены цепочки поставок комплектующих. Видение будущего выглядело так: усиление протекционизма, рост локального производства и постепенное выравнивание качества российских и китайских аналогов с западными. При существенной разнице в цене изменения приведут к уходу с рынка перепродавцов оборудования.
Как мы видим, именно это и произошло, а санкции лишь ускорили процесс. Компания оказалась значительно впереди тех, кто действовал без стратегии, рассчитывая «успеть перестроиться по ходу дела».
Но зададим неудобный вопрос: «А что, если бы это видение не реализовалось?»
В таком случае инвестиции в разработку, собственное производство и компетенции могли бы обернуться серьёзными проблемами. Некоторые способности невозможно нарастить или свернуть быстро и безболезненно.
Риск ошибки в стратегическом видении — ещё одна неизбежная боль.
Может быть, лучше без стратегии?
Логичный вопрос. Если стратегия — это ограничения, риск ошибок и болезненные решения, может быть, проще действовать без неё? Оппортунистически. Видим возможность — используем. Российский бизнес действительно умеет быть гибким, быстрым и адаптивным. Это исторически сформированный навык.
Можно ли вести бизнес без стратегии? Да, можно.
Но у такого подхода есть оборотная сторона. Без стратегии компания действует реактивно, с стратегией — проактивно. В примере с производителем промышленного оборудования компании без стратегии оказались в ситуации «чёрных лебедей», тогда как стратегически подготовленные игроки имели фору во времени и возможностях.
Стратегия — это…
В конечном итоге стратегия — это прежде всего видение, картина будущего. А значит:
Но если эти сложности преодолены и сформирована осмысленная картина будущего, компания получает стратегическое преимущество. Особенно в отраслях, где важны know-how, специфические компетенции, инфраструктура и долгий цикл инвестиций.
Свежий пример — санкции и разрыв цепочек поставок. Многие российские компании в одночасье лишились надёжных европейских партнёров. Для бизнеса без стратегии это стало шоком: утрата уникальности, срочный поиск альтернатив, падение устойчивости. Можно ли в такой ситуации быстро восстановить устойчивость бизнеса? Скорее нет, чем да.
Что мы имеем в итоге?
Стратегия — это боль, но необходимая боль.
Она ограничивает, но формирует фокус.
Она рискованна, но даёт фору.
Она не гарантирует успех, но резко повышает вероятность того, что ваши продукты, услуги, каналы продаж и позиционирование окажутся востребованными в новых экономических условиях.
В следующих постах — инструменты стратегического консалтинга, кейсы и реальные истории. Без модных слов и схем «ради схем». Только то, что помогает выбирать, отказываться и двигаться вперёд.
Автор
Алексей Комков
Эксперт в области стратегий, инноваций и бизнес-моделей
Консультант Адизес Бизнес Консалтинг и RealTransformation Group
Так что же это — боль или таблетка? А может быть, и то и другое одновременно? Давайте разберёмся.
Боль №1. Ограничения и отказ
Стратегия в первую очередь — это про ограничения. Про осознанные решения не делать чего-то и отказываться от возможностей, даже если они уже есть или выглядят привлекательными.
Простой и жизненный пример. Допустим, вы — небольшая компания, специализирующаяся на разработке e-commerce-платформ. Ваша цель — рост выручки и выход на операционную прибыль. И вот к вам приходит клиент и говорит: «Мне вас рекомендовали, вы круто делаете, но мне нужен не e-commerce, а корпоративный сайт».
Отказаться сложно. Почти невозможно. И вы берётесь за проект, который выходит за рамки вашей специализации. Думаю, каждый предприниматель или руководитель был в ситуации, когда «просто нельзя отказаться от клиента, проекта или возможности».
Но именно здесь и начинается стратегия. Она предполагает жёсткие ответы на вопросы:
- с кем мы работаем?
- какие потребности удовлетворяем?
- какими продуктами и услугами?
- а от чего сознательно отказываемся?
Классический пример — Джек Уэлч и GE. Вернувшись из Японии и познакомившись с результатами внедрения TQM и подходов Деминга, Уэлч принял решение продать подразделение бытовой техники GE. По его мнению, конкурировать с японскими производителями в этом сегменте компания не могла. Проблема заключалась в том, что именно с бытовой техники начиналась история GE, и решение вызвало жёсткое сопротивление внутри компании.
Лишь со временем стало очевидно, что бытовая техника стала коммодити, а японские компании действительно захватили мировой рынок. Но в момент принятия решения это было очень болезненно.
А теперь представьте, что подобный выбор нужно сделать вам: продолжать ли направление X или закрыть его, расставшись с командой и партнёрами, с которыми вы начинали бизнес. Скорее всего, вы уже почувствовали эту боль.
Первая точка боли стратегии — самоограничения: по клиентам, рынкам, продуктам, географии и десяткам других параметров. Но это далеко не единственная боль.
Боль №2. Недостижимость целей
Вторая боль возникает тогда, когда стратегия сталкивается с реальностью. Например: «Мы небольшая компания по производству пиломатериалов и, в связи с уходом крупных игроков, хотим стать федеральной сетью по продаже мебели».
Реалистично ли это? Чаще всего — нет. У компании может не быть:
- необходимых компетенций
- управленческого опыта
- финансовых и человеческих ресурсов
Стратегия в таком случае болезненно показывает разрыв между желаниями и возможностями. И это тоже боль — признать, что поставленные цели недостижимы в текущих условиях.
Боль №3. Риск ошибки в видении будущего
Третья боль связана с самым сложным элементом стратегии — видением будущего.
Рассмотрим пример компании, которая ещё в 2019 году начала разработку собственных аналогов западного промышленного оборудования. Были созданы R&D-команды, выстроено производство, освоено копирование базовых решений, налажены цепочки поставок комплектующих. Видение будущего выглядело так: усиление протекционизма, рост локального производства и постепенное выравнивание качества российских и китайских аналогов с западными. При существенной разнице в цене изменения приведут к уходу с рынка перепродавцов оборудования.
Как мы видим, именно это и произошло, а санкции лишь ускорили процесс. Компания оказалась значительно впереди тех, кто действовал без стратегии, рассчитывая «успеть перестроиться по ходу дела».
Но зададим неудобный вопрос: «А что, если бы это видение не реализовалось?»
В таком случае инвестиции в разработку, собственное производство и компетенции могли бы обернуться серьёзными проблемами. Некоторые способности невозможно нарастить или свернуть быстро и безболезненно.
Риск ошибки в стратегическом видении — ещё одна неизбежная боль.
Может быть, лучше без стратегии?
Логичный вопрос. Если стратегия — это ограничения, риск ошибок и болезненные решения, может быть, проще действовать без неё? Оппортунистически. Видим возможность — используем. Российский бизнес действительно умеет быть гибким, быстрым и адаптивным. Это исторически сформированный навык.
Можно ли вести бизнес без стратегии? Да, можно.
Но у такого подхода есть оборотная сторона. Без стратегии компания действует реактивно, с стратегией — проактивно. В примере с производителем промышленного оборудования компании без стратегии оказались в ситуации «чёрных лебедей», тогда как стратегически подготовленные игроки имели фору во времени и возможностях.
Стратегия — это…
В конечном итоге стратегия — это прежде всего видение, картина будущего. А значит:
- это интеллектуально сложная деятельность
- это рискованная деятельность, потому что будущее неопределённо
- она требует развитых навыков сценарного планирования, системного анализа данных и работы с трендами, которые ещё не стали очевидными
Но если эти сложности преодолены и сформирована осмысленная картина будущего, компания получает стратегическое преимущество. Особенно в отраслях, где важны know-how, специфические компетенции, инфраструктура и долгий цикл инвестиций.
Свежий пример — санкции и разрыв цепочек поставок. Многие российские компании в одночасье лишились надёжных европейских партнёров. Для бизнеса без стратегии это стало шоком: утрата уникальности, срочный поиск альтернатив, падение устойчивости. Можно ли в такой ситуации быстро восстановить устойчивость бизнеса? Скорее нет, чем да.
Что мы имеем в итоге?
Стратегия — это боль, но необходимая боль.
Она ограничивает, но формирует фокус.
Она рискованна, но даёт фору.
Она не гарантирует успех, но резко повышает вероятность того, что ваши продукты, услуги, каналы продаж и позиционирование окажутся востребованными в новых экономических условиях.
В следующих постах — инструменты стратегического консалтинга, кейсы и реальные истории. Без модных слов и схем «ради схем». Только то, что помогает выбирать, отказываться и двигаться вперёд.
Автор
Алексей Комков
Эксперт в области стратегий, инноваций и бизнес-моделей
Консультант Адизес Бизнес Консалтинг и RealTransformation Group
