Назад в будущее
Наверняка многие смотрели фильм «Назад в будущее». Если коротко, его сюжет строится вокруг путешествий во времени: герои перемещаются в прошлое и будущее, меняя настоящее.
В стратегическом консалтинге происходит нечто похожее. Работая над стратегией бизнеса, мы постоянно двигаемся во времени: возвращаемся к уже сделанным выборам, чтобы понять, что сработало, и заглядываем за горизонт, чтобы увидеть, где и как нам придётся играть завтра.
Начнём с прошлого. Мы уже говорили, что без Выигрышного видения стратегия не является стратегией. Мы «играем» не ради участия, а ради собственного представления о победе. Выигрышное видение и Поле игры (Where to Play) задают рамку для Стратегии победы.
При этом процесс разработки стратегии нелинеен. Невозможно сформировать реалистичное видение победы, не понимая своих ключевых компетенций, которые напрямую определяют, каким образом компания будет достигать целей. Поэтому в стратегической работе мы постоянно перемещаемся между ключевыми вопросами каскада, проверяя, как решения по одному элементу влияют на остальные. Ровно как в фильме — шаг в прошлом меняет будущее.
Своя игра
Хорошая новость заключается в том, что в бизнесе не обязательно играть в одну и ту же игру со всеми. Более того, гораздо выгоднее играть в «свою» игру, где конкуренты вынуждены играть по вашим правилам. В такой игре победить значительно проще, чем в той, где правила заданы рынком или лидерами отрасли.
В этом и заключается ключевая идея подхода How to Win: если вы не сильны в шахматах или не обладаете нужной физикой, чтобы играть в NBA, не стоит соревноваться именно там. Зато в «шашках» вы можете быть безоговорочным лидером.
Разберём, насколько это реалистично, на конкретных примерах.
Технический продукт vs эмоциональный продукт
Один из классических приёмов создания «своей игры», описанный в Стратегии голубого океана, — перевод конкуренции из технической плоскости в эмоциональную.
Если рынок построен вокруг технических характеристик, стоит задать вопрос: можно ли хотя бы частично перевести продукт в эмоциональную сферу?
Рынок фильтров для питьевой воды долгое время был рынком сугубо технических решений. Выбор строился вокруг параметров, мало понятных конечному потребителю. Один из игроков решил изменить правила игры: сделать продукт не только функциональным, но и простым в установке, визуально привлекательным и понятным обычному пользователю, а не сантехнику.
Сказать это легко, реализовать — крайне сложно. Потребовались тысячи часов работы инженеров, перестройка процессов проектирования и производства, обучение команд созданию не «технического», а потребительского продукта — такого, который, по выражению Стива Джобса, «хочется лизнуть». После нескольких лет инвестиций компания вывела новую продуктовую линейку — и рынок отреагировал.
Потребитель действительно «любит глазами». Он выбрал не самый дешёвый и не самый технологичный продукт, а самый удобный и красивый. Компания сознательно отсекла часть покупателей, для которых эти параметры не имели значения, но для своего целевого сегмента стала лидером. Конкурентам же потребовались бы годы, чтобы освоить эту игру.
Объединение участников, влияющих на покупку
В B2B давно принято говорить о трёх типах покупателей: экономическом, техническом и пользователе. Сегодня это общеизвестно, но когда эта логика только начала применяться, компании, которые первыми встроили её в стратегию, получили серьёзное преимущество.
Классический пример — Bloomberg. Компания отказалась играть в привычную игру «продать ИТ-систему», где доминировал Reuters, и сфокусировалась на трейдерах — конечных пользователях. Терминал превратился в «боевую среду трейдера»: единое пространство для работы, анализа и общения. Этот выбор позволил Bloomberg стать лидером рынка деловой и биржевой информации.
Другой пример — разработчик ПО для HoReCa. Большинство конкурентов делали ставку на фронт-офис: удобство официантов, кухни, способы оплаты. Команда же, опираясь на JTBD-интервью, сместила фокус на владельца бизнеса и его ключевые боли — привлечение и удержание гостей. Добавив сервисы продвижения, компания вышла за рамки «традиционного ПО» и создала устойчивое конкурентное преимущество, став лидером рынка.
Факторы конкуренции
Факторы конкуренции — инструмент стратегического анализа из арсенала Голубого океана. Он позволяет визуализировать критерии выбора и найти такую комбинацию факторов, которая будет наиболее привлекательной для целевых сегментов.
Инсорсинговые ИТ и сервисные компании часто не считают себя участниками конкурентной борьбы: есть один заказчик и чёткая зона ответственности. Однако стремление стать indispensable — незаменимыми — меняет правила игры. Компания начинает позиционировать себя как точку входа в головную организацию для подрядчиков и как бизнес-партнёра для внутреннего заказчика. Для этого требуются другие компетенции, процессы и культура, но в результате конкуренты исчезают как класс.
Немного теории
В процессе актуализации стратегии ответы на ключевые вопросы каскада взаимосвязаны. Нам приходится постоянно двигаться вперёд и назад, оценивая влияние решений друг на друга.
Стратегия победы отвечает на главный вопрос:
Каким образом мы станем первым выбором для наших целевых клиентов, извлекая при этом большую прибыль, чем конкуренты?
Иными словами, мы создаём ценность, которую конкуренты не могут воспроизвести с той же экономической эффективностью. Именно поэтому наши продукты и услуги выглядят более привлекательным выбором.
Абрау-Дюрсо: своя игра между шампанским и «Советским»
Во второй половине 2000-х рынок игристых вин в России был поляризован: дешёвое игристое ассоциировалось с низким качеством, импортное шампанское — с недоступной ценой. «Абрау-Дюрсо» выбрали нишу между этими полюсами, вдохновившись логикой кейса Yellow Tail, адаптированной под российский рынок.
Благодаря вертикальной интеграции, собственным виноградникам и контролю всего производственного цикла компания обеспечила стабильное качество и рациональную себестоимость. Коммуникация строилась вокруг уверенности в выборе: «понятное, качественное российское игристое по разумной цене».
Фактически бренд создал новую категорию — «доступная предсказуемость» — и стал её лидером.
Стратегический каскад в этом кейсе
Выигрышное видение
Стать первым выбором для покупателей, ищущих качественное игристое без риска переплаты.
Поле игры
Средний ценовой сегмент между дешёвым игристым и импортным шампанским.
Каналы: федеральные сети и HoReCa.
География: Россия, фокус на крупных городах.
Стратегия победы
Конкуренция не по цене, а по уверенности покупателя и стабильности качества.
Ключевые компетенции
Вертикальная интеграция и контроль всего цикла производства.
В завершение
Стратегия победы — это не документ и не презентация. Это набор осознанных выборов, которые вы делаете в пользу выигрыша, а не выживания. Не про то, как быть «ещё одним», а про то, как играть в свою игру, где правила задаёте вы.
Несколько вопросов для размышления CEO:
- Что для нас означает победа — рост, влияние, признание?
- Играем ли мы на своём поле или просто следуем за рынком?
- Насколько устойчивы наши конкурентные преимущества?
- Какие компетенции действительно дают нам выигрыш?
- И главное — не играем ли мы в игру, которую уже нельзя выиграть?
Потому что выигрывают не те, кто бежит быстрее, а те, кто выбрал правильную игру.
Читайте также: Поле игры: каналы и географии в стратегии бизнеса
Автор
Алексей Комков
Эксперт в области стратегий, инноваций и бизнес-моделей
Консультант Адизес Бизнес Консалтинг и RealTransformation Group
